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El ciclo
PHRA (planificar-hacer-revisar-actuar).
Deming también introdujo el Ciclo Deming, una de las herramientas
vitales para asegurar el mejoramiento continuo. El destacó la
importancia de la constante interacción entre investigación,
diseño, producción y ventas en la conducción de
los negocios de la compañía. Para llegar a una mejor calidad
que satisfaga a los clientes, deben recorrerse constantemente las cuatro
etapas, con la calidad como criterio máximo. Después, este
concepto de hacer girar siempre la rueda de Deming se extendió a
todas las fases de la administración. En esta forma, los ejecutivos
japoneses reconstruyen la rueda de Deming y la llaman ciclo PHRA, para
aplicarla a todas las fases y situaciones. El ciclo PHRA son una serie
de actividades para el mejoramiento.
“ Planificar” significa estudiar la situación actual, definir
el problema, analizarlo, determinar sus causas y formular el plan para el mejoramiento.
“ Hacer” significa ejecutar el plan;
“ Revisar” significa ver o confirmar si se ha producido la mejoría
deseada y,
“Actuar” significa institucionalizar el mejoramiento como una nueva
práctica para mejorarse, o sea, estandarizar. No puede haber mejoramientos
en donde no hay estándares.
Tan pronto como se hace un mejoramiento se convierte en un estándar
que será refutado con nuevos planes para más mejoramientos.
1.
Planeación
de la calidad
2. Control de la calidad
3. Mejoramiento de la calidad
Los tres procesos se relacionan entre sí.
Todo comienza con la planificación de la calidad. El objeto de
planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios
para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes.
Una vez que se ha completado la planificación, el plan se pasa
a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Luego
se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una
mejor calidad.
En la planificación de la calidad se desarrollan los productos
y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.
La planificación de la calidad se explica en el siguiente diagrama
de flujo.
Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse,
sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos.
Al
terminar la segunda guerra mundial, Japón era un país
sin futuro claro. Ciento quince millones de personas habitaban
un archipiélago de islas de pocos recursos naturales, sin
materia prima, sin energía y con escasez de alimentos.
La industria japonesa era desastrosa, ni los mismos orientales
querían
sus productos faltos de calidad y diseño.
En 1949 se formó la JUSE (Unión Japonesa de Científicos
e Ingenieros). Ésta se da a la tarea de desarrollar y difundir
las ideas del Control de Calidad en todo el país.
El Dr. William Edwards Deming [1] era uno de los grandes expertos de
control de calidad que había desarrollado una metodología
basada en métodos estadísticos. Deming insistía
en no describir funciones cerradas, suprimir objetivos numéricos
, no pagar por horas, romper las barreras departamentales y dar mas participación
a las ideas innovadoras de los trabajadores.
En 1950 Deming fue invitado a Japón para enseñar el control
de calidad estadístico en seminarios de ocho horas organizados
por la JUSE. Como resultado de su visita se crea el premio Deming.
En 1954 es invitado por la JUSE Joseph M. Juran [2] para introducir un
seminario sobre la administración del control de calidad. Esta
fue la primera vez que el CC fue tratado desde la perspectiva general
de la administración. Los aportes de Juran junto con los de Deming
fueron tomados en Japón, para reestructurar y reconstruir su industria,
e implantados como lo que ellos denominaron “Administración
Kaizen”. La mejora continua se transforma en la clave del cambio,
en la principal estrategia del management japonés, y comienza
a reemplazar en ese sentido a la inspección tradicional de productos.
Ishikawa [3] tuvo también una participación determinante
en el movimiento de control de calidad en el Japón. Introdujo
el concepto de "Control de Calidad en toda la Compañía",
el proceso de auditoria para determinar si una empresa era apta para
recibir el Premio Deming, los Círculos de Calidad [4] y los Diagramas
de Causa y Efecto.
El legado de Deming, Juran e Ishikawa ha cruzado las fronteras y su reconocimiento
mundial se hizo evidente en los años ochenta, con la transformación
de Japón y su mérito de haberse convertido en la primera
potencia económica del planeta.
Concepto
La palabra Kaizen proviene de la unión de dos vocablos japoneses:
KAI que significa cambio y ZEN que quiere decir bondad.
La esencia del Kaizen es sencilla y directa: Kaizen significa mejoramiento.
Más aún, significa mejoramiento progresivo, continuo, que
involucra a todos en la organización –alta administración,
gerentes y trabajadores-. Kaizen es asunto de todos. La filosofía
Kaizen supone que nuestra forma de vida –sea nuestra vida en el
trabajo, vida social o vida familiar- merece ser mejorada de manera constante.
Todas las personas tienen un deseo instintivo de mejorarse.
Kaizen es un enfoque humanista, porque espera que todos participen en él.
Está basado en la creencia de que todo ser humano puede contribuir
a mejorar su lugar de trabajo, en donde pasa una tercera parte de su
vida.
Kaizen es una estrategia dirigida al consumidor para el mejoramiento.
Comienza comprendiendo las necesidades y expectativas del cliente para
luego satisfacerlas y superarlas. Se supone que a la larga todas las
actividades deben conducir a una mayor satisfacción del cliente.
Debemos entender que Kaizen es un camino, un medio, y no un objetivo
en sí mismo, es una manera de hacer las cosas, una forma de gestionar
la organización.
Típicamente en una compañía hay dos tipos de actividades.
Por un lado tenemos actividades que agregan valor, por el cual los clientes
están dispuestos a pagar; y el resto es lo que llamamos muda o
desperdicio, y es todo aquello que el cliente no paga. El Kaizen se basa
en detectar y eliminar todas aquellas actividades que no agregan valor
a la compañía.
El mensaje de la estrategia [5] Kaizen es que no debe pasar un día
sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar
de la compañía. A los ingenieros de las plantas japonesas
con frecuencia se les previene, “No habrá ningún
progreso si ustedes continúan haciendo las cosas de la misma manera
todo el tiempo”. [6]
Kaizen y la Administración.
La
percepción
japonesa de la administración tiene dos componentes principales:
el mantenimiento y el mejoramiento. El mantenimiento se refiere
a las actividades dirigidas a mantener los estándares [7]
actuales mediante entrenamiento y disciplina. El mejoramiento se
refiere a mejorar los estándares actuales, o sea, establecer
estándares mas altos. Así la percepción japonesa
de la administración se reduce a un precepto: mantener y
mejorar los estándares.
Un trabajador no especializado que trabaja en una máquina, puede
dedicar todo su tiempo a seguir las instrucciones. Sin embargo, en tanto
llega a ser más eficiente en su trabajo, comienza a pensar en
el mejoramiento. Empieza a contribuir con mejoras en la forma de hacer
su trabajo, a través de sugerencias.
El mejoramiento puede dividirse en Kaizen e innovación [8]. Kaizen
significa pequeñas mejoras realizadas en el statu quo [9], supone
un progreso gradual, lento y a menudo invisible, con efectos que se sienten
a largo plazo. La innovación significa una mejora drástica
como resultado de una inversión más grande en nueva tecnología
y equipo, o la introducción de los últimos conceptos administrativos,
know hows y técnicas de producción, excluyendo así los
elementos humanos. Un ejemplo de esto es la Reingeniería [10].
Mientras kaizen es un proceso continuo, la innovación es por lo
general un fenómeno de una sola acción. La diferencia entre
los dos conceptos opuestos, puede ser comparada con una escalera y una
rampa.
Una de las cosas bellas de Kaizen es que no requiere necesariamente una
técnica sofisticada o tecnología avanzada, sólo
se necesitan técnicas sencillas como las siete herramientas [11]
del control de calidad. Con frecuencia todo lo que se necesita es sentido
común. Tampoco requiere una inversión necesariamente grande
para implementarse, sí requiere una gran cantidad de esfuerzo
continuo y dedicación de todos en la compañía. Por
eso Kaizen está orientado a las personas, en tanto que la innovación
está orientada a la tecnología y al dinero. Es en extremo
difícil aumentar las ventas un 10%, pero no es tan difícil
disminuir los costos un 10% para lograr un efecto todavía mejor.
Hay tres tipos de empresas: las que hacen que las cosas pasen; las que
miran como las cosas pasan y las que se preguntan que habrá pasado.
Las peores compañías son las que no pueden hacer nada sino
mantenimiento, queriendo decir que no hay impulso interno para Kaizen
o para la innovación; el cambio es impuesto a la organización
por las condiciones del mercado y la competencia, y la administración
no sabe a donde ir.
Kaizen no reemplaza ni excluye la innovación. Más bien,
los dos son complementarios, son ingredientes inseparables del progreso.
Idealmente la innovación debe principiar después que Kaizen
haya sido agotado y Kaizen debe continuar tan pronto como se inicie la
innovación. El trabajo de la alta administración es mantener
el equilibrio entre el Kaizen y la innovación y nunca olvidar
la búsqueda de oportunidades innovadoras.
Kaizen,
Administración orientada al Proceso.
Kaizen ha generado una forma de pensamiento orientada al proceso,
ya que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados
mejorados. Además Kaizen está orientado a las personas
y por lo tanto apoya y reconoce los esfuerzos de las mismas. Esto está en
agudo contraste con las prácticas administrativas de revisar estrictamente
el desempeño de las personas sobre la base de los resultados y
no recompensar el esfuerzo hecho. Podemos llamar a los criterios orientados
a los procesos criterios P y a los criterios basados en los resultados
criterios R.
El Japón es una sociedad orientada al proceso. Para citar un ejemplo,
el deporte nacional del Japón es el sumo. En cada torneo existen
tres recompensas además del campeonato del torneo: un premio por
desempeño notable, un premio por habilidad y un premio por el
espíritu de pelea. El premio por espíritu de pelea es otorgado
al luchador que ha peleado excepcionalmente duro durante los 15 días
del torneo más allá de su record de triunfos y derrotas.
Ninguno de estos premios está basado en los resultados. Sin embargo,
esto no quiere decir que el triunfo no cuente en el sumo, solo que, como
vemos, el triunfo no lo es todo ni lo único que cuenta.
La estrategia de Kaizen se esfuerza por dar atención íntegra
tanto al proceso como al resultado, estableciendo sistemas separados
de recompensas, tanto para los criterios P como para los criterios R.
Para los criterios R recompensas financieras y para los criterios Preconocimientos
y honores relacionados con el esfuerzo realizado. Por ejemplo, en la
compañía Toyota, la recompensa mas codiciada es el Premio
Presidencial que no es dinero, sino una pluma fuente otorgada al ganador
por el presidente de la compañía.
Kaizen
y el Control Totla de la Calidad
Al hablar de calidad se tiende a pensar en término de calidad
del producto. Se debe entender el significado de calidad en su sentido
más amplio, ya que la calidad está asociada no solo con
los productos y servicios, sino también con la forma en que la
gente trabaja, la forma en que las máquinas son operadas y la
forma en que se trata con los sistemas, procedimientos e información.
Una compañía capaz de crear calidad en su personal ya está a
medio camino de producir artículos de calidad.
Desde comienzos de siglo se entendía la calidad como el “Grado
en que un producto cumplía con las especificaciones técnicas
que se habían establecido cuando fue diseñado”. La
real academia española define la calidad como el “Conjunto
de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o cosa”.
Desde el significado inicial de calidad, como atributos del producto,
hasta el actual, aplicado a todas las actividades de la empresa, se ha
recorrido un largo camino.
El control de calidad surge a principios del siglo XX donde Frederick
Taylor padre de la administración científica origina un
nuevo concepto en la producción, al descomponer el trabajo en
tareas individuales, separando las tareas de inspección de las
de producción, y el trabajo de planificación del de ejecución.
Fundamentaba su teoría en que los capataces y operarios de aquel
entonces no tenían los conocimientos necesarios para poder decidir
cómo debía hacerse el trabajo, ni siquiera sabían
en qué consistía un día de labor en su industria.
Así, los capataces y operarios debían conformarse con realizar únicamente
los planes preparados por otros. El control de calidad se centraba en
inspeccionar el producto terminado y separar aquel que es aceptable según
unos estándares del que no lo es.
Posteriormente se introduce la estadística a la inspección,
reduciendo los costos al evitar controlar el 100 % de las piezas. Sin
embargo, se advirtió que la inspección por sí sola
no hacía nada para mejorar la calidad del producto y que ésta
debería integrarse en la etapa de producción. Realizando
controles intermedios en el proceso, se evitaba procesar un producto
que ya llevaba implícito el defecto por el cual se iba a rechazar
al final. Por ello se pasó de la inspección final del producto
terminado al control de la calidad en las diferentes fases del proceso.
Luego se vio que era más fiable y suponía un menor costo
controlar el proceso que el producto. Con este enfoque se logró extender
el concepto de calidad a todo el proceso de producción, lográndose
mejoras significativas en términos de calidad, reducción
de costos y de productividad.
El problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse
en la corrección de errores después de hechos; esta filosofía
de comprobar y arreglar después no sólo permite la existencia
de errores sino que además los incorpora al sistema. Pero la Calidad
Total se centra en conseguir que las cosas se hagan bien a la primera.
La calidad se incorpora al sistema. Los llamados niveles de calidad aceptables
se vuelven cada día más inaceptables. Así se propicia
producir con calidad y no controlar la calidad, ya que ésta es
una actividad costosa que no agrega valor. La calidad no se controla,
se hace. Controlar la calidad significa que nos proponemos detectar lo
que está mal hecho, fuera de explicarlo y corregirlo. Si la calidad
se hace no es necesario emplear esfuerzo y dinero en corregirla.
Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron
al entorno de producción han transcendido hacia todos los ámbitos
de la empresa, dando lugar al modelo de gestión que se conoce
como Calidad Total o CTC y que podemos definir como un “Conjunto
de acciones extendidas a toda la organización que tiene como objetivo
proporcionar productos y servicios innovadores que satisfagan plenamente
los requerimientos de nuestros clientes y empleados, de las entidades
implicadas financieramente y de toda la sociedad en general”. Es
por esto que la calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial,
una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción
de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de
la mejora continua. Los clientes ya no son sólo los Usuarios últimos
de los bienes y servicios que vendemos, ahora el término se amplía
para incluir la idea de Cliente Interno, o sea, las personas de la organización
a quienes pasamos nuestro trabajo. Se debe pensar que el siguiente proceso
es el cliente. Con este concepto obviamente todo el mundo en la organización
se convierte en cliente de alguien; es más adquiere un carácter
dual de ser Cliente y Proveedor a la vez.
El concepto de Calidad Total, ha permitido uniformizar el concepto de
calidad definiéndola en función del cliente y evitando
así diversidad de puntos de vista como sucedía en la concepción
tradicional. De una manera sencilla podemos decir que en la expresión
Calidad Total, el término Calidad significa que el Producto o
Servicio debe satisfacer las necesidades del cliente; y el término
Total que dicha calidad es lograda con la participación de todos
los miembros de la organización y comprende todos y cada uno,
de los aspectos de ésta. Es por esto que términos como
CTC o Calidad Total significan actividades de Kaizen en toda la compañía,
y han llegado a ser casi sinónimos de Kaizen.
Kaizen
y la Producción Justo A Tiempo(JIT)
El JIT es un sistema para el control de la producción y el inventario.
Su objetivo es un procesamiento continuo, sin interrupciones, de la producción.
Supone la minimización del tiempo total necesario desde el comienzo
de la fabricación hasta la facturación.
Fue ideado por Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motors por ese
entonces y nació de la necesidad de desarrollar un sistema para
fabricar pequeñas cantidades de muchas clases distintas de automóviles.
El JIT está orientado a mejorar los resultados de la empresa a
través de la eliminación de todas aquellas actividades
que no agregan valor.
La producción JIT es un método mediante el cual el plazo
de producción se reduce notablemente, haciendo que todos los procesos
produzcan las piezas necesarias en el tiempo necesario. En el sistema
de producción convencional, el proceso anterior suministra las
piezas al proceso siguiente (push through). Ohno invirtió esto,
de manera que cada etapa regresa a la etapa anterior a retirar las piezas,
basados en que la línea de montaje final es la que puede saber
con precisión los momentos precisos y cantidades de piezas necesarias.
Es, por lo tanto, un sistema basado en el tirón de la demanda
(pull through). Existen diversas formas de implantar este sistema, la
más conocida es el Kamban.
Kamban significa letrero o etiqueta y se utiliza como herramienta de
comunicación en este sistema. Se fija en partes específicas
de la línea de producción y significa la entrega de una
cantidad dada. El mismo puede regresarse cuando las partes han sido utilizadas
para servir como un registro del trabajo hecho y como un pedido para
nuevas partes.
Jidohka [13] es una palabra usada para máquinas diseñadas
para detenerse automáticamente cuando se presenta un problema. Ésta
es una característica básica del sistema de producción
de
Toyota. Cada vez que se produce un trabajo defectuoso, la máquina
se detiene y todo el sistema deja de trabajar, forzando la atención
inmediata del problema, la investigación de sus causas y su corrección,
de manera que no vuelva a ocurrir la misma dificultad. El trabajador
no tiene que atender la máquina cuando está funcionando
en forma adecuada, sólo cuando se detiene. Jidohka logra que un
trabajador se haga cargo de muchas máquinas a la vez, mejorando
así su productividad, expansión de responsabilidades y
sus habilidades.
En los sistemas avanzados esto se acompaña con una forma especial
de distribución de la maquinaria, ya que no se utiliza la clásica
distribución en línea recta donde máquinas con funciones
idénticas son localizadas juntas en un área denominada
departamento. Se reemplaza la clásica distribución por
lo que se conoce con el nombre de células de producción. Éstas
contienen máquinas que se agrupan en familias en forma de celdas
o herraduras (U) y se disponen para que puedan desarrollarse una variedad
de operaciones secuenciales. Cada célula es instalada para producir
un producto particular o familia de productos. De esta manera permite
al operario ahorrar tiempo en desplazamientos innecesarios al acortar
la línea de montaje.
La mayor fuente de retrasos en los procesos convencionales de fabricación
surge al producir cantidades de productos en exceso de la demanda. Con
el JIT no se optimiza el tamaño de los inventarios, se minimizan
tratando de reducir los tiempos alistamiento [14] a cero. Los inventarios
son vistos como una forma de desperdicio, una suma de problemas, causas
de retrasos y señales de ineficiencia. En el sistema de producción
convencional se aprecian las existencias como medio para absorber problemas
y fluctuaciones de demanda (sistema “por si acaso”).
Cuando los productos se fabrican en pequeños lotes y fluyen continuadamente
de un estadio a otro, las piezas defectuosas se detectan mucho antes.
Al reducir inventarios emergen muchos problemas que habían permanecido
ocultos (de calidad, cuellos de botella, coordinación, suministradores
no confiables).
La esencia del JIT es que el fabricante no mantiene mucho inventario
en existencia, confía en sus proveedores (lo cual supone mayor
dependencia hacia éstos) para entregar las partes justo a tiempo
para que sean montadas. Es por esto que las relaciones con los proveedores
son vitales, puesto que este sistema exige no solo una calidad permanente
sino también precisión en la entrega.
El Enfoque
Kaizen para la resolución de problemas
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad.
Esto viene del reconocimiento de un problema. Si no se reconoce ningún
problema, tampoco se reconocerá la necesidad de mejoramiento.
La complacencia y confianza exagerada son los archienemigos de Kaizen.
El sentimiento japonés de imperfección quizá sea
el que proporcione el ímpetu para Kaizen.
En las situaciones diarias de la administración, el primer instinto
al enfrentarse con un problema es ocultarlo o ignorarlo en vez de encararlo
con franqueza. Esto sucede porque un problema es un problema y nadie
desea ser acusado de haberlo creado. Además, está en la
naturaleza humana no querer admitir que se tiene un problema, ya que
admitir los problemas equivale a confesar fracasos o debilidades. Sin
embargo, recurriendo al pensamiento positivo, podemos convertir cada
problema en una valiosa oportunidad para el mejoramiento. Existe un refrán
entre los que practican el CTC en el Japón, de
que los problemas son las llaves del tesoro oculto.
Un término muy popular en las actividades de CTC en el Japón
es warusa-kagen, que se refiere a cosas que en realidad no son problemas
pero que no son correctas por completo, o sea, cosas que no van del todo
bien. Dejadas sin atender, pueden dar lugar a problemas serios. Debe
estimularse al trabajador para que identifique y reporte tal warusa-kagen
al jefe, quien debe recibir bien el reporte. En vez de culpar al mensajero,
la administración debe estar contenta de que se haya señalado
el problema cuando aún era menor y debe dar la bienvenida a la
oportunidad de mejoramiento.
Kaizen y el Sistema de Sugerencias
La administración japonesa hace un esfuerzo concertado para involucrar
a los empleados en Kaizen a través de las sugerencias ya que un
trabajador pensante es un trabajador productivo.
Las sugerencias sirven para llenar el vacío entre la capacidad
de los trabajadores y el trabajo. Son un signo de que el trabajador tiene
más habilidad de la que se requiere para el trabajo. Proporciona
a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre
ellos mismos y es un apoyador de la moral.
Con frecuencia el número de sugerencias se fija en la pared del
lugar de trabajo para estimular la competición entre los trabajadores.
La introducción y dirección de Kaizen debe ser de arriba
hacia abajo. Pero las sugerencias deben ser de abajo hacia arriba, puesto
que las sugerencias más específicas para el mejoramiento
por lo general vienen de las personas que están más cerca
del problema y más en contacto con los clientes.
El movimiento
de los cinco pasos de Kaizen(5s).
Para que las personas adopten el Kaizen, es preciso crear las condiciones
que eviten la desmotivación y faciliten la realización
del trabajo. Por lo tanto, es necesario por un lado mejorar físicamente
el ambiente de trabajo, aplicando técnicas como por ejemplo las
5S; y por otro lado eliminar todos los demás factores que causan
desmotivación.
Los cinco pasos del housekeeping son los siguientes:
Seiri: Cuando menos es mas
Diferenciar entre elementos necesarios e innecesarios en el gemba] y
eliminar estos últimos. Un método práctico y fácil
consiste en retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los próximos
30 días. Con frecuencia, seiri comienza con una campaña
de etiquetas rojas que se colocan sobre los elementos que consideran
como innecesarios. Al final de la campaña de etiquetas rojas,
todos los gerentes -incluidos el presidente y el gerente de planta lo
mismo que los administradores del gemba- deben reunirse y echar un buen
vistazo al montón de suministros y trabajos en proceso y comenzar
a llevar a cabo el kaizen para corregir el sistema que dio lugar a este
despilfarro.
Seiton: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Disponer en forma ordenada todos los elementos que quedan después
del seiri, para minimizar el tiempo de búsqueda de manera que
puedan ser utilizadas cuando se necesiten.
Seiso: limpiar el entorno de trabajo
Mantener limpias las máquinas y los ambientes de trabajo. También
hay un axioma que dice que seiso significa verificar. Un operador que
limpia una máquina puede descubrir muchos defecto de funcionamiento
(máquina cubierta de aceite, hollín y polvo; fuga de aceite;
una grieta; tuercas y tornillos flojos).
Seiketsu: mantener la limpieza de la persona
Extender hacia uno mismo el concepto de limpieza y practicar los tres
pasos anteriores en forma continua y todos los días.
Shitsuke: autodisciplina
Construir autodisciplina y formar el hábito de comprometerse en
las 5 S mediante el establecimiento de estándares. Las 5 S pueden
considerarse como una filosofía, una forma de vida en nuestro
trabajo diario.
Beneficios de las 5 S
• Crea ambientes de trabajo limpios, higiénicos, agradables y seguros.
• Mejora sustancialmente el estado de ánimo, la moral y la motivación
de los empleados.
• Elimina las diversas clases de muda y libera espacio.
• Mejora la eficiencia en el trabajo y reduce los costo de operación.
• Reduce el movimiento innecesario, como caminar.
• Ayuda a los empleados a adquirir autodisciplina y a asumir un interés
real en Kaizen.
• Hace visibles los problemas de calidad.
Efectos Tangibles e Intangibles del Keizen
- Efectos
Tangibles.
Mayor participación en el mercado por lealtad de nuestros clientes y su recomendación a otros.
Mayor volumen de ventas.
Mayor rentabilidad.
Disminución del punto de equilibrio por disminución de gastos (sólo se hace lo que agrega valor).
Incremento de la competitividad.
Éxito en el desarrollo de nuevos productos.
Calidad mejorada.
Disminución de reclamos.
Reducción de costos por defectos.
Más sugerencias de los empleados.
Menos accidentes industriales. - Efectos
Intangibles.
Participación de todos en la administración.
Mayor sensibilidad hacia la calidad y solución de problemas.
Calidad mejorada del trabajo.
Relaciones humanas mejoradas.
Antecedentes
Los Círculos de Calidad tuvieron su nacimiento en Japón
a comienzos de la década de los 50's, después de la II
Guerra Mundial. Para ese entonces, los productos que Japón vendía
al mundo eran muy baratos pero también muy malos, en cuanto a
calidad se refiere. Los japoneses observando esto, se pusieron la meta
de mejorar la calidad de sus productos, tratando de mantener los precios
bajos y una de las herramientas que introdujeron, aparte del control
de calidad como tal, para lograrlo es lo que hoy conocemos como círculos
de calidad.
Para mediados de la década de los 90's, existían más
de 1.1 millones de círculos de calidad en el Japón, de
los cuales hacían parte más de 11 millones de trabajadores.
Los círculos funcionaron en el Japón, para la muestra dos
botones, Toyota y Sony, hoy líderes en el mercado y disfrutando
de un gran prestigio, pero a occidente los círculos llegaron ya
entrados los 70's, en los EE.UU. se creó el primer círculo
de calidad en 1973 y en Europa fue sólo hasta 1978. De ese tiempo
a la actualidad los círculos se han popularizado, así como
la búsqueda de la calidad en las empresas. Su gran acogida, se
debe al componente de participación que agregan a las tareas de
Control de Calidad, ya que permiten que los trabajadores se involucren
en los problemas y propongan soluciones a los mismos, además propician
la integración y generan mejores ambientes de trabajo, lo cual,
en muchos casos, incrementa la productividad.
¿QUÉ SON?
Un círculo de calidad es un grupo pequeño de empleados
que realizan tareas similares y que voluntariamente se reúnen
con regularidad, en horas de trabajo, para identificar las causas de
los problemas de sus trabajos y proponer soluciones a la gerencia
Hay múltiples definiciones de lo qué son los círculos
de calidad, pero todas hablan de los mismos componentes: grupo, voluntario,
detectar problemas, buscar y proponer soluciones, participación
del trabajador, etc... De esta manera, creo que la definición
más adecuada de un círculo de calidad es:
Grupo pequeño de empleados que realizan tareas similares y que
voluntariamente se reúnen con regularidad, en horas de trabajo,
para identificar las causas de los problemas de sus trabajos y proponer
soluciones a la gerencia
Características
Los círculos de calidad comparten unos mismos rasgos, la unión
de estos rasgos son los que los hacen benéficos para la organización
y son:
• Tamaño: deben tener mínimo 4 y máximo 15 miembros,
el número ideal se situaría cerca de los 8.
• Periodicidad: se reúnen a intervalos fijos, lo ideal es una vez
por semana.
• Integrantes: deben estar bajo el mando o control de la misma persona
quien a su vez también participa.
• Participación: aunque el jefe haga parte del grupo, no es él
quien toma las decisiones, es el grupo quien lo hace. El grupo decide sobre qué problemas
o proyectos trabajará y no la gerencia. Las decisiones no se toman por
votación (mayorías) sino por consenso.
• Voluntariedad: los círculos no se imponen, es cada trabajador
quien decide si participa o no.
• Remuneración: el tiempo que dedican los trabajadores a los círculos
es remunerado por la empresa.
• Capacitación: los miembros deberán recibir capacitación
permanente para que puedan participar de forma adecuada
• Compromiso: la dirección de la organización debe estar
comprometida con los círculos y debe proporcionar la asistencia y asesoría
necesarias a los grupos.
• Permanencia: los círculos no se estructuran para arreglar problemas
y luego se desarticulan, deben permanecer en el tiempo, procurando siempre su
mejoramiento y el de la empresa.
• Evaluación: como lo que no se mide no se mejora, los círculos
deberán también ser evaluados.
Objetivos de los Círculos de Calidad
- Reducir los errores y aumentar la calidad.
- Generar más efectividad en los resultados.
- Promover el involucramiento en el trabajo.
- Incrementar la motivación.
- Crear una actitud para prevenir problemas.
- Crear la capacidad de resolver problemas.
- Mejorar la comunicación.
- Desarrollar relaciones más armoniosas entre jefes y subordinados.
- Establecer un genuino ambiente de higiene y seguridad.
- Promover el desarrollo personal.