Normas ISO 9000/BS 5750

Con base en Ginebra, Suiza, La organización Internacional para la estandarización es un consorcio que agrupa a prácticamente todas las naciones industrializadas. Su misión es desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional. Las normas ISO 9000 se orientan hacia la estandarización de los sistemas de calidad, y no están relacionadas con algún producto en particular, esto es, a los procesos de los que se derivan los productos, métodos, técnicas y procedimientos específicos, a la vez que se enfoca hacia principios, métodos y objetivos, todos ellos relacionados con el cumplimiento y satisfacción de las necesidades y requerimientos del consumidor. Se supone que un sistema de calidad que cumple con los estándares de ISO 9000 es lo suficientemente confiable como para producir con seguridad producto y servicios que satisfacen las necesidades y expectativas de los clientes.

En general, las Normas ISO requieren, para que una organización se acreditada, que todos sus procesos tanto productivos como administrativos que afecten directamente la calidad del producto y el servicio se realicen dentro del ciclo continuo de planear, controlar y documentar. Todos los procesos que afecten directamente la calidad se deben planear, e igualmente asignárseles a cada uno de ellos metas, responsabilidades y niveles de autoridad apropiados.

También deben ser controlados para asegurar el cumplimiento de requisitos específicos, previniendo la ocurrencia de problemas, así como la solución de los mismos. Además, calidad y la interacción adecuada entre los miembros de la organización, de tal forma que el desempeño del sistema de calidad satisfaga al cliente.

En muchos países se cuenta con estándares compatibles con la Norma ISO 9000, de manera que en esencia son muy similares y persiguen los mismos objetivos. Por ejemplo, en el Reino Unido es la norma BS 5750, en Canadá la CSAZ 299, en la India IS 10201, etcétera.

La norma ISO 9000 es, por un lado, una guía para poner en práctica un sistema de calidad total, y por otro lado un instrumento que se utiliza con propósitos contractuales con los clientes al certificar que la empresa en cuestión cuenta con un sistema que le permite la elaboración de productos de calidad. Desde el punto de vista de la norma, un sistema de calidad tienen dos grandes vías: el aseguramiento de la calidad y el control de la misma. Para alcanzar estos objetivos se presentan en forma muy detallada los elementos que deben conformar el sistema de calidad, junto con un documento o norma ISO 8402 llamada Vocabulario internacional de estándares de calidad.

En este documento de define calidad como la integración de las características del conjunto de procedimientos que determinan el grado en que satisfacen las necesidades del consumidor. Los clientes son los que determinan sus requerimientos y los juzgan con base en el nivel en que satisfacen sus expectativas. Asimismo, el aseguramiento de calidad abarca la totalidad de los procesos que bien planeados y organizados conforman un sistema confiable que proporcionará las características del producto y/o servicio deseadas por el consumidor. El control de la calidad es un conjunto de acciones que se utilizan para que los resultados de los procesos de aseguramiento operen según lo planead, lo cual permite que se logren las especificaciones de calidad.

Una empresa puede estar interesada en obtener su certificación ISO 9000 por alguna de las siguientes razones: alguno (s) de sus clientes lo obliga como parte de sus acuerdos contractuales, se cree que en el futuro inmediato será un requisito y que es mejor ir preparándose, o la administración ve en ISO 9000 una forma de implantar un sistema de calidad que ha probado tener éxito en otros contextos. Cualquiera que sea la causa, la realidades que desde 1994 aproximadamente, el interés por obtener la certificación ISO 900 por parte de las empresas mexicanas ha crecido gradualmente.

El cuerpo de la Norma ISO 9000 describe los elementos de un sistema de calidad estándar, a los cuales clasifica en tres áreas: requerimientos, recomendaciones y lineamientos para la selección y uso de los elementos que conforman la norma. Por otro lado, también ofrece la información de apoyo con respecto a la definición de algunos términos, la guía para el proceso de evaluación y reglas para solicitar la acreditación.

Los documentos ISO 9001, ISO 9002 e ISO 9003 conforman el cuerpo principal del sistema estándar de calidad propuesto en la Norma ISO 9000, y se complementan con un conjunto de lineamientos administrativos sobre la calidad que se definen en los documentos ISO 9004, ISO 9004-2 e ISO 9004-3, que presentan realmente modelos o sistemas de la calidad total. Sin embargo,, la certificación se realiza sobre los primeros tres documentos.

Un elemento muy importante de la norma es la búsqueda continua de evidencia objetiva sobre el desempeño del sistema en función de los requerimientos que ella contiene. Con este propósito se realizan las auditorias al sistema de calidad, cuyos procedimientos se especifican en la serie ISO 10011 “Lineamientos para las auditorías al sistema de calidad”.

Por último, aunque la norma ISO 9000 no especifican cómo deben monitorearse las características críticas que determinan en mayor grado la satisfacción de las necesidades del cliente, define requerimientos para asegurar la efectividad de los equipos y procesos de medición que sobre todo en la empresas manufactureras se utilizan con este propósito, dichos requerimientos se presentan en un documento denominado “Requerimientos de aseguramiento de calidad para equipo de medición” o ISO 10012-1.

Los requerimientos generales de la Norma ISO 9001 se incluyen en cada uno de los elementos que a continuación se mencionan :

1. Desarrollo y administración del sistema de calidad
Responsabilidad de la administración
Sistema de calidad
Auditorías internas de calidad
Entrenamiento del personal
2. Documentación del sistema de calidad
Documentación del sistema de calidad
Control de documentos
Registros de calidad
3. Negociación con proveedores
Procedimientos de compra
Calidad del abastecimiento e insumos
4. Negociación con clientes
Revisión de contratos
Servicio
5. Diseño y producción
Calidad y control de diseños
Control de procesos
6. Aseguramiento de la calidad del producto
Inspección y pruebas
Inspección, medición y equipo de pruebas
Inspección y resultados de las pruebas
Técnicas estadísticas
Identificación y rastreo del producto
Manejo, almacenaje, empaque y entrega del producto
7. Control y mejoramiento del producto
Control de producto no-conforme
Acciones correctivas.

Conviene hacer notar que cuando una empresa logra la Certificación ISO 9000, ello sólo significa que ha podido definir sus procesos para después apegarse a ellos. Esto representa un soporte excelente para la administración total de calidad porque permite la introducción disciplinada de los procedimientos así como su documentación; sin embargo, la calidad total requiere de una visión de la organización orientada hacia la satisfacción de los consumidores y el mejoramiento continuo de los procesos, no sólo su documentación. Por otro lado, el sistema de calidad en que se fundamenta la norma ISO 9000 es genérico, de manera que es imposible que sea totalmente adaptable a las necesidades específicas de cada empresa, así es que cada una deberá considerar qué es lo más apropiado que puede hacer con respecto a su propio sistema de calidad para incrementar su competitividad. En el capitulo 8 se presentará el desarrollo de un modelo que puede servir de complemento a las normas ISO 9000 para que una empresa incorpore la calidad total como un verdadero sistema administrativo que le ayude a satisfacer las expectativas de sus accionistas, empleados, clientes, proveedores y la sociedad en su conjunto.

Premio Deming (Japón)

El premio Deming fue el primer reconocimiento en su género y se instauró con el objetivo de destacar la labor de individuos y organizaciones que han demostrado un nivel sostenido en la práctica del control total de la calidad. Se entrega en tres categorías: el otorgado a individuos, el de aplicación (concebido a organizaciones de cualquier tipo) y el de fábrica (para plantas manufactureras). EL premio Deming en general evalúa seis áreas que cubren todo el sistema administrativo de la empresa (Imai, 1989):

1. Política de la compañía. En está área se analiza la congruencia entre las políticas de la compañía y los principios de control total de calidad; las metas e indicadores utilizados para planear, diseñar, producir, vender y, en general, asegurar la entrega de productos y servicios de calidad al consumidor; por último, la forma en que se despliegan las políticas de calidad en toda la organización, así como su éxito en el logro de las metas y objetivos.
2. Organización y administración. Se centra en la forma de organización que se utiliza para implantar y administrar el control estadístico de calidad, en cómo se define autoridad y responsabilidades, y cómo se coordinan las diversas actividades de control de calidad entre los departamentos, así como la administración de equipos de trabajo.
3. Educación y extensión. Se enfoca en los programas educativos que se ofrecen a los empleados en forma sistemática, la efectividad de los mismos, la extensión de estos hacia los proveedores, y la operación de los sistemas sugeridos.
4. Ejecución del programa de control total de calidad. En esta área se evalúan las actividades realizadas para asegurar la calidad en procesos clave de las áreas de investigación y desarrollo, diseño de productos, abastecimientos, manufactura y comercialización. Dichos procedimientos se orientan hacia el control de costos, compras, manejo de inventarios y almacenes, procesos de producción, administración de personal, programas de capacitación y educación, desarrollo de productos nuevos, relación con proveedores, sistema de quejas del cliente, etcétera. Además, se analizan los sistemas de acopio y uso de estandarización de los procesos, el control de variables clave de proceso, así como los sistemas de aseguramiento de la calidad de producto.
5. Impacto del control total de calidad. Se califica el efecto que ha tenido en la organización la introducción del programa de control total de calidad con relación al servicio a clientes, costos y utilidades, seguridad interna y externa, además de algunos otros beneficios intangibles.
6. Planes a futuro. Se concentra en determina si la empresa conoce tanto de fuerzas como sus debilidades actuales, y si con base en ello ha desarrollado planes para continuar con el programa de control total de calidad, cuáles son éstos y su relación con la política a largo plazo.

El premio Deming ha inspirado el desarrollo de reconocimientos similares en otras partes del mundo (como el Nacional de Calidad de México; el Malcolm Baldrige y el Europeo), dado el éxito de la compañías japonesas al poner en práctica sistemas de calidad total con la consecuente elevación de su nivel de competitividad.

Premio Nacional de Calidad (México)

Fue creado por el gobierno federal y el sector privado con el propósito de fomentar una mayor competitividad de las organizaciones mexicanas y reconocer los esfuerzos que han realizado para implantar procesos de calidad total. Este premio es otorgado por el C. Presidente de la República a organizaciones ejemplares en la aplicación de procesos de mejora continua hacia la calidad total. Los principales objetivos del premio son:

• Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad
• Promover la productividad y calidad en productos, servicios y procesos
• Fomentar las exportaciones con base en la calidad
• Promover la utilización de modelo de dirección por calidad en las organizaciones mexicanas

Las empresas pueden participar en alguna de las siguientes categorías: industrial, comercial o de servicios, las que se subdividen en empresas grandes, medianas y pequeñas, y gobierno. Como máximo, se entregan anualmente 10 reconocimientos y no más de dos en cada una de las categorías mencionadas.
Los elementos del Premio Nacional de Calidad son:

1. Valor superior para el cliente. El cliente y el usuario final es la razón de ser de la organización. El propósito de los productos y servicios a satisfacer y exceder sus necesidades y expectativas
2. Liderazgo. El equipo líder, administra y fija el rumbo a seguir. Practica y vive los principios y valores de calidad, de esta manera impulsa con su ejemplo la cultura de la organización hacia la mejora continua.
3. Desarrollo del personal. El personal es la fuerza básica de la organización. En este criterio se analiza cómo los sistemas de trabajo al igual que los programas de capacitación, educación y calidad de vida promueven la cultura de calidad y crean valor al personal, los clientes, los accionistas, la sociedad y el medio ambiente.
4. Conocimiento organizacional. La experiencia acumulada y los aprendizajes constituyen la “memoria histórica” de una organización. Su administración y protección es el elemento clave de mejora continua y su competitividad.
5. Planeación. En este criterio se analizan los sistemas utilizados para definir y mantener vigente el papel social de la organización, así como el despliegue operativo que lo hace posible.
6. Cadenas de valor. La transformación de insumos en bienes o servicios adquiere su sentido social cuando se considera el valor creado a quienes están involucrados en el proceso: proveedores, personal, clientes. La mejora continua es un proceso integrador que busca el beneficio de todos los participantes.
7. Impacto en la sociedad. El desarrollo sostenible forma parte de las condiciones de permanencia de cualquier organización. Las tradiciones sociales y los recursos naturales son el marco general del que surgen todas las opciones productivas.
8. Valor creado: resultados. Los resultados de operación analizados en un esquema integrador y de tendencias, muestran con claridad de impactos generados por la dinámica externa a la organización, o debido a cambios y mejoras en los sistemas y procesos de trabajo. Los gráficos describen el movimiento de la empresa, un ser vivo que se mueve entorno dinámico.

Estos ocho elementos son parte del Modelo de dirección por calidad, que gráficamente se presenta abajo, en la que además se muestra el porcentaje que cada uno de ellos representa del total de los 1 000 puntos asignados en el proceso de evaluación.

La información presentada por las empresas aspirantes se evalúa con base en lo siguientes tres aspectos:

1. Enfoque: Todos los principios, conceptos, sistemas y metodologías que se proponen, deben orientarse hacia la prevención, la mejora de los procesos, la toma de decisiones basada en cifras y datos, la autoevaluación y la puesta en práctica de un proceso sistemático, integral, que además favorezca el mejoramiento continuo.

2. Implantación: La aplicación del enfoque, así como su alcance y extensión dentro de la organización. Se evalúa la forma en que se lleva a la práctica la mejora continua en todas las áreas, funciones y actividades de la organización, y cómo se manifiestan las interacciones cliente-proveedor en todos los sentidos.

3. Resultados: Los logros obtenidos por el enfoque y la implantación de la mejora continua. Se evalúan los niveles de calidad alcanzados en relación con los de los competidores líderes, la tendencia y rapidez del mejoramiento continuo, el efecto de dichos logros en indicadores clave del negocio, el mejoramiento de la calidad de vida de los empleados, del bienestar de los consumidores, y del desarrollo tanto de los proveedores como de la comunidad. Todos los resultados deben ser demostrables, medibles, documentados y verificables.

Algunas compañías que han obtenido el Premio Nacional de Calidad son:

• General Motors de México, S.A. (Planta motores y fundición general)
• Unidad Crysel (Grupo CYDSA)
• IBM de México, S.A. (Planta Manufactura)
• General Motors de México, S.A. (Complejo Ramos Arizpe)
• Altee Electrónica de Chihuahua, S.A.
• Surgikos, S.A.
• Pinturas OSEL, S.A
• Engranes Cónicos, S.A
• Cementos Yaqui, S.A
• The Ritz-Cariton. Cancún
• Automovilística Andrade, S.A.
• Vitro Fibras, S.A.
• Veicon S.A.
• Fabricaciones y Representaciones Industriales, S.A.
• Policyd, S.A.
• Negromex, S.A.
• Cementos Tolteca, S.A.
• Nhumo. S.A.
• General Motors de México - Planta Silao
Se puede obtener información adicional del Premio Nacional de Calidad en la página de Internet del Sistema de Información Empresarial Mexicano (http://www.siem.gob.mx).

Premio Malcolm Baldrige (Estados Unidos de América)

Este reconocimiento fue el resultado de un proceso de consulta al que convocó el ex presidente Ronaid Reagan en 1982 con el objeto de analizar el declive en la productividad de las empresas de Estados Unidos. Con base en dicha consulta, un comité recomendó la implantación de un premio nacional de calidad, semejante al Premio Deming en Japón, para reconocer a aquellas empresas que establecieran y cumpliesen exitosamente los requisitos del premio. Este reconocimiento fue instituido en agosto de 1987, con el nombre de Premio Malcolm Baldnge en honor al que fuera secretario de comercio de Estados Unidos, el cual falleció en un trágico accidente poco antes de que el senado aprobara la ley relacionada con este premio. Los objetivos del Premio Malcolm Baldrige son:

• Estimular a las empresas a mejorar su productividad y su calidad por medio del reconocimiento, además del consecuente logro de mejores resultados financieros.
• Dispersar entre las empresas el enfoque de calidad por medio del ejemplo de las empresas ganadoras del reconocimiento.
• Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía para las empresas interesadas en aplicar modelos de calidad y productividad que incrementen su nivel de competitividad.
• Poner a disposición de las empresas interesadas la información relacionada con los modelos de calidad de las que resulten ganadoras.
El Premio Malcolm Baldrige se entrega a empresas que participan en alguna de las siguientes tres categorías: manufactura, servicio y empresas pequeñas (no más de 500 empleados).
Los criterios del premio se sustentan en un conjunto de valores y conceptos orientados hacia el cliente y el desempeño operacional de las organizaciones. Dichos valores y conceptos son:
• El sistema administrativo de la empresa se debe concentrar en lograr la satisfacción del cliente por medio de productos y servicios con características que le proporcionen valor.
• La alta administración debe, a través de su liderazgo, crear una orientación hacia el cliente por medio de valores de calidad claros y visibles. También debe participar en el desarrollo de estrategias, sistemas y métodos para lograr la excelencia.
• Convertirse en una empresa competitiva requiere de un programa bien definido de mejoramiento continuo, que puede ser incremental o radical. El mejoramiento debe ser un elemento cotidiano en todas las áreas de la empresa, la cual debe eliminar los problemas de raíz a través de la búsqueda de oportunidades de mejoramiento.
• El incremento del desempeño de una empresa depende de las habilidades y la motivación de sus empleados. Las empresas necesitan asignar recursos y esfuerzos para el desarrollo de su personal por medio de programas educativos y de capacitación, así como de oportunidades para su crecimiento incremental.
• En la actualidad, una respuesta rápida y flexible a las necesidades y expectativas de los clientes es un imperativo para ser competitivos. Para lograrlo se requiere de una buena organización que permita la simplificación de los procesos administrativos y operativos. El tiempo de respuesta, la calidad, así como la productividad son objetivos mutuamente relacionados e igualmente importantes.
• La administración debe aplicar un fuerte impulso a la calidad del diseño de los productos y servicios, asegurando que se incorporan en las características del producto las necesidades del consumidor mediante la utilización de procedimientos como la ingeniería concurrente que permiten estructurar una rápida respuesta a las necesidades cambiantes del mercado.
• El logro de la calidad y el liderazgo en los mercados de consumo se obtienen mediante una orientación hacia el futuro y el compromiso a largo plazo de los grupos de interés e influencia de la compaña (accionistas, clientes, empleados, proveedores, comunidad, etcétera). Se debe contar con planes, estrategias y recursos que apoyen dicho compromiso e igualmente permitan responder con productos y servicios competitivos, desarrollos tecnológicos, además de apoyo al cumplimiento de las expectativas de la sociedad.
• Los sistemas administrativos modernos necesitan desarrollarse dentro de un marco de medición, información y análisis. Todos los procesos administrativos y operativos se deben medir conforme indicadores congruentes con los planes y estrategias de la empresa, lo cual permitirá que las decisiones administrativas se basen en información y hechos, no en la intuición de los ejecutivos.
• Las empresas deben concretar asociaciones internas y externas para garantizar el cumplimiento de sus metas. Las asociaciones internas se refieren a los acuerdos de cooperación con los empleados y el sindicato. Las asociaciones externas se realizan con los clientes, los proveedores, organizaciones de educación o con socios tecnológicos o compañías similares que atienden otros mercados geográficos, ya que mediante la unión de esfuerzos se pueden lograr mejores resultados para ambos.
• En la tabla de valores corporativos de las empresas debe ocupar un lugar destacado su responsabilidad para con la sociedad. Los valores deben cubrir los aspectos éticos, así como de protección a la salud y seguridad públicas, además de todo lo relacionado con el respeto al medio ambiente. Estos aspectos sirven de apoyo para diseñar las operaciones de la empresa y determinar el ciclo de vida de los productos que ésta produce.

Estos conceptos se evalúan en la auditoría del Premio Malcolm Baldrige a través de siete elementos: liderazgo, información y análisis, planeación estratégica de la calidad, desarrollo y administración de recursos humanos, administración de la calidad de los procesos, resultados operacionales y de calidad, y enfoque y satisfacción del cliente. El modelo del Premio Malcolm Baldrige que integra estos siete elementos se muestra en la Figura 7.29.
Cada elemento se subdivide a su vez en varias áreas que reciben una cierta puntuación para sumar 1 000 puntos en total como máximo, lo cual se muestra a continuación.

Figura 7.9 Premio Malcom Baldrige

La metodología utilizada para evaluar cada concepto, muy similar a la del Premio Nacional de Calidad de México, se basa en tres aspectos: el enfoque, la implantación y los resultados.
Información adicional sobre el Premio Malcolm Baldrige se puede localizar en la siguiente dirección de Internet: http://www.quality.nist.gov/

Premio Europeo a la Calidad (EFQM)

El Premio Europeo a la Calidad, introducido en 1991, se basa en el modelo de calidad total de la EFQM (European Foundation for Quality Management). Sin embargo, su desarrollo se fundamentó en el Premio Deming de Japón y en el Malcolm Baldrige de Estados Unidos. Este modelo, que cuenta con nueve criterios que posteriormente serán descritos, se representa gráficamente en la Figura 7.30, en la que además se muestra el porcentaje que cada uno de ellos representa del total de puntos asignados en el proceso de evaluación
Una definición de este modelo es: posicionar a la empresa hacia la consecución de excelentes resultados requiere de la satisfacción del cliente, de los empleados, además de que se influya en la sociedad por medio de una política y una estrategia directrices del liderazgo y de la administración eficiente del personal, los recursos y los procesos.
La explicación de cada uno de los nueve elementos del modelo de la EFQM es la siguiente (Heller, 1993):

1. Liderazgo: Orientación de todos los administradores para dirigir la compañía hacia la calidad total. Se evalúa la forma en que los ejecutivos dirigen y motivan el programa de mejoramiento continuo. Se requiere evidencia de seis aspectos: el involucramiento visible de la alta administración en la dirección del programa de calidad total, la existencia de una cultura de calidad coherente, el reconocimiento de los esfuerzos y el éxito de los individuos y equipos en calidad, el soporte al programa mediante la asignación de recursos apropiados, el involucramiento de los ejecutivos tanto con clientes como proveedores y la promoción activa de la calidad total fuera de la compañía.
2. Políticas y estrategias. Forma en que se ponen en práctica la misión, valores, visión y dirección estratégicas. Se juzga la forma en que se reflejan las políticas y estrategias en el sistema de calidad, además de cómo éstas se determinan, despliegan y revisan Se requiere evidencia de que las políticas y estrategias se basen en conceptos de calidad total se formen con apoyo de información relevante, sean la base del plan del negocio, se comuniquen apropiadamente, al mismo tiempo de que se revisen y mejoren regularmente.
3. Administración del personal. Cómo promueve la compañía el surgimiento de todo el potencial de su personal para el mejoramiento continuo. Se necesita de la existencia de un plan de mejoramiento continuo del personal, el cual asegure que los empleados cuenten con las habilidades y conocimientos necesarios para desempeñar con nivel de excelencia su labor, que el personal se fije metas de desempeño tanto individuales como de equipo, que se promueva y faculte al personal para involucrarse en el proceso de toma de decisiones, e igualmente que exista una comunicación efectiva en todas direcciones.
4. Recursos. Con qué efectividad se despliegan los recursos de la compañía para apoyar sus políticas y estrategias, así como la conservación de los mismos. Se solicita evidencia del mejoramiento en la administración de los recursos financieros, de información, recursos materiales y en uso de la tecnología.
5. Procesos. Cómo se detectan y revisan los procesos para asegurar el mejoramiento continuo de la compañía. En general, se evalúan todas las actividades que representan un valor agregado para la compañía. Se juzga la forma en que se detectan los procesos críticos para el éxito de la compañía, la administración sistemática de todos los procesos, la medición del desempeño de los procesos y la retroalimentación que éstos reciben para su control y mejoramiento, cómo estimula la empresa la innovación y creatividad para el mejoramiento del proceso, así como la forma en que se ejecutan los cambios a los mismos.
6. Satisfacción del cliente. Cuál es la percepción que los clientes externos tienen acerca de los productos y servicios que proporciona la compañía. Se busca evidencia sobre los parámetros clave que utiliza la empresa para medir su desempeño e impulsarse hacia un estado de excelencia. Las empresas excelentes deben medir su desempeño con los estándares y metas previamente establecidos, el desempeño de los competidores, así como de las mejores empresas que utilicen procesos productivos y/o administrativos similares.
7. Satisfacción de los empleados. Los procedimientos que utiliza la empresa para asegurar la satisfacción de las necesidades y expectativas de su personal.
8. Impacto en la sociedad. Cuál es la impresión que la comunidad tiene de la empresa. El enfoque que utiliza ésta para preservar y el mejorar la calidad de vida de la sociedad, el medio ambiente y los recursos naturales. Esta búsqueda requiere de hechos que demuestren que la compañía satisface tanto las necesidades como las expectativas de la comunidad.
9. Resultados del negocio. Qué obtiene la compañía en relación con su desempeño planeado. Se evalúa la continuidad del éxito alcanzado por la empresa en el logro de sus metas y objetivos tanto financieros como no financieros, al igual que en la satisfacción de las necesidades y expectativas de todo aquel que tenga intereses financieros en la organización. Se debe demostrar que se cuenta con un plan de negocios sólido.

Algunas de las compañías que recibieron el Premio Europeo de la Calidad son: Alenia, British Airways, Royal Mail, American Express (Netherlands), British Telecom, Groupe Bull, ING Bank, Honeyweil (UK) y otras.

FIGURA 7.30 Modelo del Premio de la Fundación Europea para la Administración de la Calidad.

Comparaciones entre los modelos Malcolm Baldrige, EFQM y PNC

Los premios Nacional de Calidad (México), Malcolm Baldrige (E.U.) y el Europeo tienen en realidad el mismo origen, el Premio Deming de Japón, razón por la cual son muy similares entre ellos. Sin embargo, existen algunas diferencias que han sido producto de las necesidades específicas de cada región y que al ser detectados por los diseñadores de los premios las incorporaron para que éstos fueran de mayor utilidad para las empresas. A continuación se exponen algunas de esas diferencias sin el afán de juzgar si uno es mejor que otro; simplemente son diferentes y responden a las necesidades de cada país.
En la Figura 7.31 se presentan las comparaciones de los elementos que incluye cada uno y el peso que le asigna a los mismos.
Si bien es cierto que los elementos difieren de un modelo a otro, en esencia son o buscan lo mismo. También se puede observar que los pesos asignados a los elementos de cada premio son muy similares, destacándose el hecho de que el Malcolm Baldrige asigna 1.5 veces más peso a la satisfacción de los clientes que los otros dos, pero no considera directamente el efecto en la sociedad ni la administración de los recursos.
En cuanto a los criterios utilizados para evaluar cada elemento, éstos son similares en los tres premios, ya que juzga el enfoque, la implantación y los resultados de cada rubro.

PREMIO ELEMENTO MÉXICO MALCOLM BALDRIGE EUROPEO

	PREMIO
Elemento	MÉXICO	MALCOLM BALDRIGE	EUROPEO
Liderazgo de la alta administración	15%	9.5%	10%
Calidad enfocada a satisfacer al cliente	20%	30.0%	20%
Desarrollo humano y satisfacción del personal	15%	15.0%	18%
Planeación estratégica de calidad	7%	6.0%	8%
Efecto en la sociedad	5%	-	6%
Administración y mejoramiento del proceso	12%	14.0%	14%
Información y análisis	6%	7.5%	-
Resultados de calidad del negocio	20%	18.5%	15%
Administración de los recursos 15%	-	-	9%

Figura 7.31 Comparación de los diferentes premios de calidad.